Diskusi Kelompok Terarah (DKT) atau Focused Group Discussion (FGD) untuk mengumpulkan data. Focused Group Discussion (FGD) adalah metode riset dimana periset memilih orang-orang yang dianggap mewakili sejumlah publik atau populasi yang berbeda. Tujuan dari DKT ini adalah untuk mengumpulkan pendapat dari suatu kelompok mengenai suatu hal (Krisyantono, 2007).
Proses FGD meliputi tiga hal yaitu persiapan, pelaksanaan, dan penyajian data. Secara singkat akan dikemukakan tentang ketiga hal tersebut. Yang terpenting dalam persiapan DKT harus tersedia pemandu yang terampil. Tanpa pemandu yang baik kelompok terarah tidak akan memperoleh data yang diharapkan. Pemandu atau moderator dapat dirangkap oleh peneliti atau orang lain. Moderator harus mengetahui tujuan diskusi, dan mempunyai ketrampilan komunikasi yang cukup baik. Ketrampilan tersebut meliputi: mendorong semua partisipan untuk berdiskusi, memberikan stimulasi diskusi antara partisipan, terutama bila informasi baru diberikan, atau perspektif yang berbeda dikemukakan, membimbing kelompok dari topik satu ke topik yang lainnya. Pemandu juga tidak boleh menyatakan pendapatnya sendiri, tidak boleh bertindak sebagai seorang ahli, tetapi tetap mengendalikan jalannya diskusi. Selain pemandu yang terampil, tempat untuk berdiskusi juga harus ditentukan.
Menurut Krisyantono (2007), seorang moderator harus mempunyai kemampuan dalam penguasaan teknik wawancara, menjaga agar aliran diskusi tetap berjalan. FGD memungkinkan periset untuk mendapatkan data yang lengkap dari responden yang biasanya dijadikan landasan suatu program (pilot study).Selama diskusi berlangsung akan lebih baik dilengkapi alat perekam, seperti video tape, tape-recorder sehingga membantu peneliti dalam menganalisisdata. Sebaiknya ada pengamat yang dapat mengamati dan mencatat jalannya diskusi, terutama komunikasi nonverbal perlu dicermati. Fungsi pengamat disini adalah untuk melengkapi proses FGD yang tidak terekam dalam rekaman.
Senin, 27 Februari 2012
Organizational Cultural Inventory (OCI)
OCI dikembangkan pada tahun 1964 oleh Drs. Robert A. Cocks dan J. Clayton Laferty (Cocks, 1997). OCI memberikan gambaran tentang budaya ideal yang harus dimiliki oleh anggota dan budaya organisasi. OCI dapat mengungkap bagaimana cara-cara karyawan dalam menyelesaikan tugasnya dan berinteraksi dengan rekan atau atasan, hal ini selanjutnya dapat menjadi faktor penentu kapasitas organisasi untuk menyelesaikan masalah, beradaptasi dengan perubahan, dan menunjukkan performa yang efektif. OCI mengukur 12 macam norma yang berbeda yang terangkum dalam tiga kategori budaya besar yaitu constructive, passive-deffensive dan aggresive-deffensive.
Budaya constructive adalah suatu budaya menunjukkan organisasi yang bersangkutan mempunyai perencanaan terhadap perubahan yang tinggi, dan berusaha mencapai tujuan dari perubahan yang telah dilakukan tersebut. Selain itu karyawan-karyawan dalam organisasi tersebut mampu bekerja sama dengan sangat baik, kooperatif dan sensitif terhadap kebutuhan organisasi, dan secara terbuka mampu memunculkan ide-ide untuk kemajuan organisasi.
Budaya passive-deffensive menunjukkan para anggota organisasi berinteraksi dengan penuh kewaspadaan, atau kehati-hatian untuk melindungi kedudukan mereka. Budaya passive-deffensive terdiri dari sikap mengabaikan, tergantung pada orang lain, konvensional serta cenderung pasif dan menolak, perubahan. Sedangkan Budaya aggressive-defense, adalah suatu budaya dimana anggota organisasi cenderung menggunakan cara-cara atau “kekuatan” dalam penyelesaian tugasnya.
Budaya aggressive-defense terdiri atas sikap yang suka melawan, menggunakan kekuasaan, sangat suka bersaing dan perfeksionis.
Budaya constructive adalah suatu budaya menunjukkan organisasi yang bersangkutan mempunyai perencanaan terhadap perubahan yang tinggi, dan berusaha mencapai tujuan dari perubahan yang telah dilakukan tersebut. Selain itu karyawan-karyawan dalam organisasi tersebut mampu bekerja sama dengan sangat baik, kooperatif dan sensitif terhadap kebutuhan organisasi, dan secara terbuka mampu memunculkan ide-ide untuk kemajuan organisasi.
Budaya passive-deffensive menunjukkan para anggota organisasi berinteraksi dengan penuh kewaspadaan, atau kehati-hatian untuk melindungi kedudukan mereka. Budaya passive-deffensive terdiri dari sikap mengabaikan, tergantung pada orang lain, konvensional serta cenderung pasif dan menolak, perubahan. Sedangkan Budaya aggressive-defense, adalah suatu budaya dimana anggota organisasi cenderung menggunakan cara-cara atau “kekuatan” dalam penyelesaian tugasnya.
Budaya aggressive-defense terdiri atas sikap yang suka melawan, menggunakan kekuasaan, sangat suka bersaing dan perfeksionis.
Organizational Effectiveness Inventory (OEI)
Keknya belum ada yang nulis versi indonesia tentang ini de..so this is it..:)
OEI disusun untuk mengetahui sikap dan perilaku yang menjadi indikator efektivitas suatu organisasi, misalnya kerja tim, motivasi dan kepuasan. Selain itu OEI juga mengukur faktor internal dan kondisi yang secara langsung maupun tidak langsung dengan pengaruh budaya organisasi, mempengaruhi efektivitas organisasi. Selain itu, OEI adalah alat ukur yang bernilai untuk mengevaluasi efektivitas organisasi, menjalankan dan memantau perubahan yang sedang dijalankan di organisasi. OEI pada awalnya dikembangkan sebagai alat ukur untuk mengetahui keadaan organisasi yang tidak terpetakan oleh OCI. Organizational Cultural Inventory (OCI), menghasilkan gambaran budaya organisasi dalam ruang lingkup aturan perilaku. Sedangkan disisi lain OEI dapat membantu organisasi untuk mengevaluasi pengaruh budaya organisasi terhadap hasil atau performa, juga mengidentifikasi faktor internal dan kondisi-kondisi yang juga dapat mempengaruhi budaya organisasi. OEI sendiri terdiri dari berbagai macam tipe, OEI adalah suatu angket terstandar yang terdiri dari satu set pertanyaan untuk mengukur 31 faktor penyebab dan 12 hasil performa. Pertanyaan-pertanyaan dalam 31 faktor penyebab (causal factor) dan 12 hasil performa (outcomes)dikembangkan berdasarkan artikel-artikel kontemporer, teory, buku, berbagai karya tulis mengenai budaya organisasi, human resource, teory organisasi dan psikologi sosial.
OEI disusun untuk mengetahui sikap dan perilaku yang menjadi indikator efektivitas suatu organisasi, misalnya kerja tim, motivasi dan kepuasan. Selain itu OEI juga mengukur faktor internal dan kondisi yang secara langsung maupun tidak langsung dengan pengaruh budaya organisasi, mempengaruhi efektivitas organisasi. Selain itu, OEI adalah alat ukur yang bernilai untuk mengevaluasi efektivitas organisasi, menjalankan dan memantau perubahan yang sedang dijalankan di organisasi. OEI pada awalnya dikembangkan sebagai alat ukur untuk mengetahui keadaan organisasi yang tidak terpetakan oleh OCI. Organizational Cultural Inventory (OCI), menghasilkan gambaran budaya organisasi dalam ruang lingkup aturan perilaku. Sedangkan disisi lain OEI dapat membantu organisasi untuk mengevaluasi pengaruh budaya organisasi terhadap hasil atau performa, juga mengidentifikasi faktor internal dan kondisi-kondisi yang juga dapat mempengaruhi budaya organisasi. OEI sendiri terdiri dari berbagai macam tipe, OEI adalah suatu angket terstandar yang terdiri dari satu set pertanyaan untuk mengukur 31 faktor penyebab dan 12 hasil performa. Pertanyaan-pertanyaan dalam 31 faktor penyebab (causal factor) dan 12 hasil performa (outcomes)dikembangkan berdasarkan artikel-artikel kontemporer, teory, buku, berbagai karya tulis mengenai budaya organisasi, human resource, teory organisasi dan psikologi sosial.
Training Need Analysis (TNA)
Pelatihan (training) adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggungjawabnya. Pelatihan sering disamakan dengan istilah pengembangan, perbedaannya kalau pelatihan langsung terkait dengan performansi kerja pada pekerjaan yang sekarang, sedangkan pengembangan tidaklah harus, pengembangan mempunyai skcope yang lebih luas dandingkan dengan pelatihan (Gomes, 2003).
Pelatihan Iebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabatan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini.
Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahlian individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran dan program pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk mengantisipai perubahan yang mungkin terrjadi tanpa direncanakan(unplened change) atau perubahan yang direncanakan (planed change) (Syafaruddin, 2001).
Simamora (2006), mengemukakan pelatihan adalah proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenga kerja. Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.
Menurut Johanes Papu (2002), secara umum analisis kebutuhan pelatihan didefinisikan sebagai suatu proses pengumpulan dan analisis data dalam rangka mengidentifikasi bidang-bidang atau faktor-faktor apa saja yang ada di dalam perusahaan yang perlu ditingkatkan atau diperbaiki agar kinerja pegawai dan produktivitas perusahaan menjadi meningkat. Tujuan dari kegiatan ini adalah untuk memperoleh data akurat tentang apakah ada kebutuhan untuk menyelenggarakan pelatihan.
Mengingat bahwa pelatihan pada dasarnya diselenggarakan sebagai sarana untuk menghilangkan atau setidaknya mengurangi gap (kesenjangan) antara kinerja yang ada saat ini dengan kinerja standard atau yang diharapkan untuk dilakukan oleh si pegawai, maka dalam hal ini analisis kebutuhan pelatihan merupakan alat untuk mengidentifikasi gap-gap yang ada tersebut dan melakukan analisis apakah gap-gap tersebut dapat dikurangi atau dihilangkan melalui suatu pelatihan. Selain itu dengan analisis kebutuhan pelatihan maka pihak penyelenggara pelatihan (HRD atau Divisi Training) dapat memperkirakan manfaat-manfaat apa saja yang bisa didapatkan dari suatu pelatihan, baik bagi partisipan sebagai individu maupun bagi perusahaan.
Jika ditelaah secara lebih lanjut, maka analisis kebutuhan pelatihan memiliki beberapa tujuan, diantaranya adalah:
1.Memastikan bahwa pelatihan memang merupakan salah satu solusi untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja pegawai dan produktivitas perusahaan
2.Memastikan bahwa para partisipan yang mengikuti pelatihan benar-benar orang-orang yang tepat
3.Memastikan bahwa pengetahuan dan ketrampilan yang diajarkan selama pelatihan benar-benar sesuai dengan elemen-elemen kerja yang dituntut dalam suatu jabatan tertentu
4.Mengidentifikasi bahwa jenis pelatihan dan metode yang dipilih sesuai dengan tema atau materi pelatihan
5.Memastikan bahwa penurunan kinerja atau pun masalah yang ada adalah disebabkan karena kurangnya pengetahuan, ketrampilan dan sikap-sikap kerja; bukan oleh alasan-alasan lain yang tidak bisa diselesaikan melalui pelatihan
6.Memperhitungkan untung-ruginya melaksanakan pelatihan mengingat bahwa sebuah pelatihan pasti membutuhkan sejumlah dana
Menurut Sjafri (2003), Sebelum pelatihan dapat diselenggarakan, perlu dilakukan analisis kebutuhan pelatihan terlebih dahulu. Hal demikian disebut sebagai langkah/tahapan penilaian dari proses pelatihan. Menurut Cut Zurnali (2004), terdapat 3 (tiga) tingkatan atau level analisis dalam menentukan kebutuhan pelatihan yang harus dipenuhi, yaitu:
1.Organization analysis (analisis organisasi)
Memfokuskan pada pengenalan di dalam organisasi dimana pelatihan dibutuhkan. Ruang lingkup analisis organisasi mencakup keseluruhan organisasi, faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi efektivitas suatu organisasi, sasaran dan strategi organisasi, sumber daya manusia yang saat ini dimiliki, dan iklim organisasi (terutama employee engagement). Jika karyawan memiliki persepsi negatif terhadap organisasi (antara lain kebijakan-kebijakan, sasaran dan strategi organisasi, prosedur, dan lain sebagainya) dan pekerjaan, maka rasa memiliki dan keterlibatan karyawan dalam pencapaian sasaran dan implementasi strategi organisasi akan lemah. Dengan melakukan analisis organisasi maka dapat diketahui masalah-masalah yang dihadapi organisasi dan bagian-bagian dalam organisasi yang relevan untuk menjadi materi pelatihan.
2.Operations analysis (analisis operasi)/ Task Analysis (analisis Tugas)
Mencoba mengenal isi pelatihan apa yang tenaga kerja harus lakukan agar bekerja secara kompeten. Analis ini berfokus pada kebutuhan tugas yang dibebankan pada satu posisi tertentu. Tugas dan tanggungjawab posisi ini dianalisa untuk diketahui jenis ketrampilan apa yang dibutuhkan. Dari sini, kemudian dapat ditentukan jenis training semacam apa yang diperlukan. Dalam analisa ini, yang menjadi fokus adalah tugas posisi, bukan orang yang memegang posisi tersebut. Melalui metode task analysis ini, kemudian bisa menyusun semacam kurikulum pelatihan yang bersifat standard dan terpadu. Artinya, melalui analisa tugas dan spesifikasi yang dibutuhkan oleh setiap posisi, maka dapat dirumuskan jenis-jenis pelatihan tertentu untuk setiap posisi tersebut. Beragam jenis pelatihan kemudian distandardkan dan menjadi pelatihan yang wajib diikuti oleh setiap orang yang menduduki posisi tersebut.
3.Individual analysis (analisis individual)
Menentukan seberapa baik setiap pekerja atau karyawan yang sedang melakukan tugas dalam menyelesaikan tugasnya. Analisis ini berfokus pada level kompetensi orang yang memegang posisi tertentu. Analisa ditujukan untuk mengetahui kekurangan dan area pengembangan yang dibutuhkan oleh orang tersebut. Dari sini, kemudian dapat disusun jenis training apa saja yang diperlukan untuk orang tersebut. Dalam analisa ini biasanya telah ditetapkan beragam jenis kompetensi dan juga standar level kompetensi yang diperlukan untuk suatu posisi tertentu. Misal, untuk posisi manajer diperlukan penguasaan terhadap 8 jenis kompetensi (misal, kompetensi leadership, communication skills, dll). Kemudian juga telah ditetapkan, bagi para manajer maka standard level untuk ke-8 jenis kompetensi itu adalah 5 (dari skala 1 – 5). Langkah berikutnya adalah para manajer akan di-ases untuk melihat level kompetensi-nya, apakah ia sudah berada pada level 5 untuk semua jenis kompetensi itu atau belum. Jika belum, pada jenis kompetensi apa saja. Misal, ia masih perlu perbaikan dalam kompetensi communication skills. Maka bagi yang bersangkutan diberikan training mengenai communication skills.
Bonus Daftar Pustaka Pemirsa..:))..:P selengkapnya silahkan dibaca disini..;)
Cut Zurnali. 2004. Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Terhadap Perilaku Produktif Karyawan pada Divisi Long Distance PT Telkom Indonesia, Tbk. Tesis. Program Pascasarjana Unpad. Bandung From: http://id.wikipedia.org/wiki/Pelatihan
Gomes, Faustinc C. (2003). Manajemen Suber Daya Manusia. Yogyakarta: CV. Andi Offsetl
Johanes,Papu. 2002. Analisa Kebutuhan pelatihan. From: http://www.e psikologi.com/epsi/industri_detail.asp?id=129, 3 February 2011
Simamora, Henry.2006.Manajemen Sumber Daya Manusia.Yogyakarta : Bagian Penerbitan STIE YKPN
Sjafri, Mangku Prawira. (2003). Mananjemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta: Ghalia Indonesia
Syafaruddin,Alwi. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE
Pelatihan Iebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabatan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini.
Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahlian individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran dan program pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk mengantisipai perubahan yang mungkin terrjadi tanpa direncanakan(unplened change) atau perubahan yang direncanakan (planed change) (Syafaruddin, 2001).
Simamora (2006), mengemukakan pelatihan adalah proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenga kerja. Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.
Menurut Johanes Papu (2002), secara umum analisis kebutuhan pelatihan didefinisikan sebagai suatu proses pengumpulan dan analisis data dalam rangka mengidentifikasi bidang-bidang atau faktor-faktor apa saja yang ada di dalam perusahaan yang perlu ditingkatkan atau diperbaiki agar kinerja pegawai dan produktivitas perusahaan menjadi meningkat. Tujuan dari kegiatan ini adalah untuk memperoleh data akurat tentang apakah ada kebutuhan untuk menyelenggarakan pelatihan.
Mengingat bahwa pelatihan pada dasarnya diselenggarakan sebagai sarana untuk menghilangkan atau setidaknya mengurangi gap (kesenjangan) antara kinerja yang ada saat ini dengan kinerja standard atau yang diharapkan untuk dilakukan oleh si pegawai, maka dalam hal ini analisis kebutuhan pelatihan merupakan alat untuk mengidentifikasi gap-gap yang ada tersebut dan melakukan analisis apakah gap-gap tersebut dapat dikurangi atau dihilangkan melalui suatu pelatihan. Selain itu dengan analisis kebutuhan pelatihan maka pihak penyelenggara pelatihan (HRD atau Divisi Training) dapat memperkirakan manfaat-manfaat apa saja yang bisa didapatkan dari suatu pelatihan, baik bagi partisipan sebagai individu maupun bagi perusahaan.
Jika ditelaah secara lebih lanjut, maka analisis kebutuhan pelatihan memiliki beberapa tujuan, diantaranya adalah:
1.Memastikan bahwa pelatihan memang merupakan salah satu solusi untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja pegawai dan produktivitas perusahaan
2.Memastikan bahwa para partisipan yang mengikuti pelatihan benar-benar orang-orang yang tepat
3.Memastikan bahwa pengetahuan dan ketrampilan yang diajarkan selama pelatihan benar-benar sesuai dengan elemen-elemen kerja yang dituntut dalam suatu jabatan tertentu
4.Mengidentifikasi bahwa jenis pelatihan dan metode yang dipilih sesuai dengan tema atau materi pelatihan
5.Memastikan bahwa penurunan kinerja atau pun masalah yang ada adalah disebabkan karena kurangnya pengetahuan, ketrampilan dan sikap-sikap kerja; bukan oleh alasan-alasan lain yang tidak bisa diselesaikan melalui pelatihan
6.Memperhitungkan untung-ruginya melaksanakan pelatihan mengingat bahwa sebuah pelatihan pasti membutuhkan sejumlah dana
Menurut Sjafri (2003), Sebelum pelatihan dapat diselenggarakan, perlu dilakukan analisis kebutuhan pelatihan terlebih dahulu. Hal demikian disebut sebagai langkah/tahapan penilaian dari proses pelatihan. Menurut Cut Zurnali (2004), terdapat 3 (tiga) tingkatan atau level analisis dalam menentukan kebutuhan pelatihan yang harus dipenuhi, yaitu:
1.Organization analysis (analisis organisasi)
Memfokuskan pada pengenalan di dalam organisasi dimana pelatihan dibutuhkan. Ruang lingkup analisis organisasi mencakup keseluruhan organisasi, faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi efektivitas suatu organisasi, sasaran dan strategi organisasi, sumber daya manusia yang saat ini dimiliki, dan iklim organisasi (terutama employee engagement). Jika karyawan memiliki persepsi negatif terhadap organisasi (antara lain kebijakan-kebijakan, sasaran dan strategi organisasi, prosedur, dan lain sebagainya) dan pekerjaan, maka rasa memiliki dan keterlibatan karyawan dalam pencapaian sasaran dan implementasi strategi organisasi akan lemah. Dengan melakukan analisis organisasi maka dapat diketahui masalah-masalah yang dihadapi organisasi dan bagian-bagian dalam organisasi yang relevan untuk menjadi materi pelatihan.
2.Operations analysis (analisis operasi)/ Task Analysis (analisis Tugas)
Mencoba mengenal isi pelatihan apa yang tenaga kerja harus lakukan agar bekerja secara kompeten. Analis ini berfokus pada kebutuhan tugas yang dibebankan pada satu posisi tertentu. Tugas dan tanggungjawab posisi ini dianalisa untuk diketahui jenis ketrampilan apa yang dibutuhkan. Dari sini, kemudian dapat ditentukan jenis training semacam apa yang diperlukan. Dalam analisa ini, yang menjadi fokus adalah tugas posisi, bukan orang yang memegang posisi tersebut. Melalui metode task analysis ini, kemudian bisa menyusun semacam kurikulum pelatihan yang bersifat standard dan terpadu. Artinya, melalui analisa tugas dan spesifikasi yang dibutuhkan oleh setiap posisi, maka dapat dirumuskan jenis-jenis pelatihan tertentu untuk setiap posisi tersebut. Beragam jenis pelatihan kemudian distandardkan dan menjadi pelatihan yang wajib diikuti oleh setiap orang yang menduduki posisi tersebut.
3.Individual analysis (analisis individual)
Menentukan seberapa baik setiap pekerja atau karyawan yang sedang melakukan tugas dalam menyelesaikan tugasnya. Analisis ini berfokus pada level kompetensi orang yang memegang posisi tertentu. Analisa ditujukan untuk mengetahui kekurangan dan area pengembangan yang dibutuhkan oleh orang tersebut. Dari sini, kemudian dapat disusun jenis training apa saja yang diperlukan untuk orang tersebut. Dalam analisa ini biasanya telah ditetapkan beragam jenis kompetensi dan juga standar level kompetensi yang diperlukan untuk suatu posisi tertentu. Misal, untuk posisi manajer diperlukan penguasaan terhadap 8 jenis kompetensi (misal, kompetensi leadership, communication skills, dll). Kemudian juga telah ditetapkan, bagi para manajer maka standard level untuk ke-8 jenis kompetensi itu adalah 5 (dari skala 1 – 5). Langkah berikutnya adalah para manajer akan di-ases untuk melihat level kompetensi-nya, apakah ia sudah berada pada level 5 untuk semua jenis kompetensi itu atau belum. Jika belum, pada jenis kompetensi apa saja. Misal, ia masih perlu perbaikan dalam kompetensi communication skills. Maka bagi yang bersangkutan diberikan training mengenai communication skills.
Bonus Daftar Pustaka Pemirsa..:))..:P selengkapnya silahkan dibaca disini..;)
Cut Zurnali. 2004. Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Terhadap Perilaku Produktif Karyawan pada Divisi Long Distance PT Telkom Indonesia, Tbk. Tesis. Program Pascasarjana Unpad. Bandung From: http://id.wikipedia.org/wiki/Pelatihan
Gomes, Faustinc C. (2003). Manajemen Suber Daya Manusia. Yogyakarta: CV. Andi Offsetl
Johanes,Papu. 2002. Analisa Kebutuhan pelatihan. From: http://www.e psikologi.com/epsi/industri_detail.asp?id=129, 3 February 2011
Simamora, Henry.2006.Manajemen Sumber Daya Manusia.Yogyakarta : Bagian Penerbitan STIE YKPN
Sjafri, Mangku Prawira. (2003). Mananjemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta: Ghalia Indonesia
Syafaruddin,Alwi. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE
Kamis, 09 Februari 2012
Langganan:
Postingan (Atom)